[서평] 야마구치 슈, 구스노키 켄의 '일을 잘한다는 것'

일을 잘한다는 것_리뷰_후기_서평 by 리뷰왕 사자

일을 잘한다는 것(야마구치 슈·구스노키 켄 지음)

[어쩌다 읽게 되었나...]

PPT 스킬을 전문적으로 알려주는 유튜브 채널에서 추천해 호기심에 완독까지 와버린 '일을 잘한다는 것'의 책 서평, 리뷰,후기를 남깁니다.


[어떠했나...]

어려운 말도 더러 있고 읽기 편한 책은 아니였습니다. 사원급에서 읽을 만한 책은 아니였지 않나... 적어도 부장급에서 봤어야지 않나.. 그런 생각도 들었지만 언젠가 도움이 되겠지라는 긍정적 마인드로 이해해 본 부분과 인사이트적인 부분을 정리하여 리뷰를 정리해 보려고 합니다.


[이 책은 무엇인가...]

'일의 감각'의 정체를 파악하고자 논해보는 책
'일을 잘하는 방법'이 아니라 '일을 잘한다는 것은 무엇인가'라는 WHAT에 관한 이야기
일잘러의 감각을 단련하기 위해서는 '감각의 윤곽'을 파악하는 게 먼저이며 그에 도움을 주는 이야기.


[그래서 무얼 얻었나...]

아시나요?

1.
비자와 포드, 글락소 스미스 클라인을 비롯한 일류 기업들은 자사의 핵심 인재를 세계적 명문 미술 대학원에 보내 예술을 교육하고, 스탠퍼드 대학교에서는 미래의 비즈니스 리더들에게 '디자인씽킹 프로그램을 가르키고 있다는 것을

왜 그들이 과학적이고 논리적인 영역이 아니라 예술적이고 감각적인 영역에서 트레이닝을 하는 것인지

그 이유는 요즘처럼 예측 불가능한 세계에서는 논리적 경영만으로는 더 이상 비즈니스를 리드할 수 없고, 정답 없는 문제와 흑백을 가릴 수 없는 난제에 대응하기 위해서는 이성적이고 논리적인 사고와는 다른 능력이 필요하기 때문입니다.

2.
과거에는 해결해야 할 문제가 해결책의 양을 크게 웃돌았지만 점점 더 해결책이 과잉 상태가 돼가면서 해결책이 양적으로 많아지는 양적 문제가 발생하고 있다는 것을.

하지만 '의미'를 만족시켜야 하는 오늘날에는 양적 문제보다는 질적 문제가 발생하기 시작합니다. 과거에 해결해야 할 문제들은 누가 보더라도 똑같은 해결책이 필요한 문제였습니다. 날씨가 더우니 음식물이 상하지 않도록 저온을 유지하는 성능 좋은 냉장고가 필요하다는 식이었죠. 반면에 의미가치를 척도로 하면 이야기가 달라집니다. 개인에게 의미가 있느냐 없느냐 하는 문제에서는 사람마다 관점과 기분에 따라 달리 충족되어야 하기 때문이죠.

3.
문제를 해결하면 질적으로 더 어려워진 문제가 생겨난다는 것을.

여기서 핵심은 새로운 문제 설정이란 감각과 예술의 영역에 속한다는 겁니다. 기술이 뛰어난 사람들이 보면 이미 해결 과잉 상태지만, 감각이 뛰어난 사람들에게는 해결해야 할 문제가 보입니다.

가장 중요한 질문은 '무엇을 알고 싶은가?'다. 혼조 가스쿠 교수는 이렇게 강조했다. "우선 무엇을 알고 싶은지를 알아야 한다. 교과서를 가지고 체계적으로 공부해도 답은 나오지 않는다. 그러니 교과서를 의심해야 한다. 최신 기술을 응용하면 과학의 최첨단 분야는 점점 확장되시자만 아무리 테크놀로기가 발달해도 '무엇을 알고 싶은지'에 대한 답은 가르쳐주지 않는다.

현실에서는 레고 블럭처럼 미리 정해진 부품으로 딱딱 쪼갤 수 있는 문제는 별로 없습니다. 어떻게 쪼개도 반드시 해결할 수 없는 상황이 나오거나 헛수고를 하게 되죠. 그래서 얼마나 의미있게 나누느냐에 그 사람의 진가가 나타납니다. 독자적으로 문제를 해결할 수 있는 사람은 이런 상황에서 독창적으로 쪼개어 분석합니다.

무턱대고 분석하고 있지만 그렇다 할 시사점이나 통찰을 얻지 못하는 사람이 많다. 성과로 이어지지 않는 헛된 작업, 즉 '쓸모없는 일'을 하고 있는 셈. 문제 해결을 위한 분석에서 가장 중요한 것은 '이것이 원인이 아닐까?'하고 잡아채는 영감. 이게 바로 감각이고 직관.

4.
산의 양쪽에서 터널을 파야 한다는 개념. 톱다운과 보텀업

산의 한쪽으로만 터널을 파면 터널의 입구가 어디로 날지 알 수 없다. 분석은 보텀업, 통합은 톱다운으로 하면 된다. 감각과 직관으로 통합의 이미지를 그리면서 어떤 방법으로 나누면 마지막에 터널이 이어질지를 생각해야 한다. 분석 작업에 들어가기 전에 먼저 통합의 이미지를 그려야 한다.


5. 평화로운 전략 게임의 승자들. 스포츠형 비즈니스와 예술형 비즈니스

본래 비즈니스란 각자 전략을 세워 서로 차이를 만들어가는 겁니다. 결과적으로 한 업계에서 동시에 복수의 승자가 나올 수 있는 거죠. 이를테면 같은 의복 업체지만 자라도, 유니클로도 모두 '승자'입니다. 더 작은 브랜드로 실적을 올리고 있는 업체도 승자라고 할 수 있고요. 시가총액이 적다고 해서 진 것은 아니죠. 이런 점에서 비즈니스는 스포츠와 비슷하면서도 사실은 전혀 다른 성격을 띄고 있습니다.


6. 일 잘하는 사람, 그거 어떤 사람인데?

꼭 집어서 "이 사람이라면 좋겠어요" 또는 "이 사람이 아니면 안 되겠어요"하고 말하는. 이 사람이라면 문제 없다는 믿음. 어떡하든지 꼭 필요하다고 여겨지는 사람. 그런 사람이 일을 잘하는 사람이다. 일을 잘하는 사람들은 플러스를 만드는 사람이고, 플러스를 만드는 능력은 일하는 사람의 감각과 밀접하게 연관되어 있습니다

평균점에 돈을 지불하는 사람은 없다. 노동시장에서 돈이 지불되는 것은 '뛰어난 강점'에 한해서니까요. 평균점을 획득하는 것만으로는 승산이 없는 것. 나만이 가진 매력과 강점, 나만이 할 수 있는 것이 있어야 합니다.

이것저것 다 만들고 그다지 맛있지도 않는 음식점은 가지 않는다, 더 맛있고 개성 있는 곳을 두고 굳이 거기 갈 이유가 없다.

인생은 길고, 만두 수요가 늘어나면 만두 만드는 기술을 지닌 사람들도 그만큼 많아질 거고, 그중 더 맛있는 만두가 더 잘 팔리겠죠. 그러면 평균점에 돈을 지불하는 사람은 없어지고 말겁니다.


7. 감각의 연마가 어려운 이유 : 감각의 사후성 

사후성 : 지금 사용되는 비용이 미래에 어떤 효과로 나타날지 지금으로선 판별할 수 없다. 사전에는 목적과 수단의 인과관계를 명확히 알 수 없다. 나중에서야 나의 감각이나 행동양식이 형성된 거라는 걸 깨닫는다. 양서를 읽는 것은 사후성을 극복하는 데 효과가 크다. 

8. 감각의 세계는 경쟁이 성립하지 않는다

감각은 천차만별이어서 비교의 경쟁도 성립하지 않는다. 굳이 말하자면 과거의 자신과 비교 경쟁이 된다고 할 수 있다. 즉 스스로 단련해나가는 수밖에 없다. 시행착오를 겪으면서 자신이 추구하고자 하는 자리를 정하고 거기서 스스로 독자적인 감각을 깊이 구축하는 수밖에 없다.

 
9. 커리어란 도중에 완전히 종목이 바뀐다_램 차란

현장에서 일할 때는 주어진 문제를 해결하기도 해도 우수하다는 말을 듣습니다. 과장 정도 되면 문제를 어느 수준으로 정리할 수 있으면 우수하다고 평가받는다. 그렇게 문제를 해결하는 업무에서 문제를 만드는 업무로 단계 수준이 높아진다. 기업의 직급 체계로 말하자면, 부장에서 본부장급으로 올라가는 바로 그 지점에서 심각한 커리어의 단절이 생깁니다.


10. 스페셜리스트와 제너럴리스트

특정한 기술을 지닌 뛰어난 '스페셜리스트'는 수재로서 일을 잘 완수하게 하고, 그 사람대로 자신의 기술을 무기 삼아 행복하게 살 수 있어야 합니다. / 감각을 발휘해서 자신이 결정한 방향으로 조직 전체를 이끌어나가는 '제너럴리스트'에게는 경영자의 길을 제시할 수 있어야 합니다.

11. 감각이 있는 사람은 천자만별이지만 감각이 없는 사람은 모두 똑같이 감각이 없습니다. 

12. 감각을 알아내기 위해서는 먼저 경험이 필요하다

타석에 서 있는 동안에 타자는 그동안 쌓은 다양한 경험을 통해 어떤 공을 쳐낼지 미리 알아차릴 수 있습니다. 결국 실전에 나가보지 않으면 알 수 없습니다. 감각은 자기 경험이 나침반이 되어주니, 기술처럼 나 이외의 타인이 감각을 알려주기란 쉽지 않습니다.

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