'기획은 2형식이다' 이보다 쉽게 기획 알려주는 책이 있을까?

기획은 2형식이다(남충식 지음)

"진정한 단순함은 불필요한 장식이 없는 수준을 넘어 '복잡함에 질서를 부여하는 것'이다."
_애플 디자인 총괄 조나단 아이브

 

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수많은 기획과 컨셉, 아이디어를 고민하는 기획자들에게 추천하는 책
직접 완독하고 적는 도서 리뷰


기획은 2형식이다


정사각형에 가까운 책의 형태와 기획은 2형식이라는 아리송한 말까지
엉뚱한 이야기만 늘어놓을 것이라고 오해한 책 중의 하나입니다.


일하면서 크리에이브한 기획을 도통 모르겠어서 고민하던 와중에
다른 크리에이터가 도움이 됐다는 말에 속는셈치고 직접 읽어보게되었습니다.


결론적으로는 저한테도 큰 도움이 된 책이라고 하겠습니다. 일하면서 책장에 꽂아놓고
가까이 두고 모를 때마다 백과사전처럼 펼쳐보기 좋은 책 같습니다.


저자의 말대로 책이란건 신기하게도 읽을 때는 고개를 끄덕이다가도 책만 덮으면 머리가 새하얘지는 것이기에
많은 시간을 투자해 본 책을 쉽게 잃어버리고 싶지 않아서 포인트만 하나하나 기록해가면 읽었습니다.


유용한 내용이 풍부해서 요약만으로도 제법 길지만 가끔 기억이 잘나지 않을 때 읽어보기 편할 정도로 요약이 된 것 같습니다.


저자가 '기획은 2형식이다'라는 책을 통해 말하고 싶은 것은 물론 기획하는 법에 대한 것도 있지만
그만큼 또 중요하게 말하고자 하는 것은 '기획력'은 '재능'이나 '능력'이 아닌 '태도'라는 것입니다.


사실 이러한 주장에 대해서 처음부터 납득한 것은 아닙니다.
계속해서 의심했고 마음깊이 설득되진 않았습니다.


하지만 정말 신기하게도 책을 다읽고 책의 마지막 장에서 다시 한번 쓰여진
기획력은 재능이나 능력이 아닌 태도라는 한 줄을 읽었을 때 뭔가 마음 깊이 울림이 있었고
그제서야 저자의 말을 이해하게 되었습니다.


'아, 진짜 기획력은 태도구나.
그래서 이 책은 한 책을 통틀어 계속 그 '태도'에 대해서 애기를 한 거구나.'


하고 감동을 받았습니다. 
기획자의 '태도'가 훌륭한 '기획'을 만듭니다.


사실 우리가 정말로 배워야하는 것은 어떤 스킬이나 방법보다도
어떤 것을 대하는 '태도' 하나인 것 같습니다.

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내용 요약


기획의 기본은 '사람'이다.

기획,
무조건 잘하고 볼 일입니다.

열심히만 한다고 되는 게 아니지요. '원리principle'를 알아야 합니다.

기획의 고수와 기획의 중수, 그 결정적 차이는 무엇일까요?
(...) 어찌 보면 아주 작은 차이일 수 있습니다. 하지만 삶의 많은 경우에 '작은 차이small difference'가 '큰 차이big difference'를 만들기도 하지요. 제가 발견한 '큰 작은 차이big small difference'는 다름 아닌 '단순함simplicity'입니다.

고수의 기획은 일목요연하다. 심플하고 명쾌하다. 쉽다.
군더더기가 없다. 재미가 있다. 울림이 있다. 한마디로 '맛이 있다.'

중수의 기획은 장황하다. 복잡하고 어수선하다. 어렵다.
군더더기가 많다. 재미가 없다. 울림도 없다. 한마디로 '맛이 없다.'

단순함simplicity은 전체에서 본질을 꿰뚫는 지혜로움이며,
복잡함complexity은 표면과 현상에서 겉도는 어리석음입니다.

즉,
기획 고수는 단순명료하면서 완성도 높은 기획안을 낳는 지혜를 발휘합니다.

KISS -keep It Simple, stupid : 비즈니스 조어로서 '멍청아, 좀 심플하게 기획하란 말이야' 정도의 의미

기획력이 사고력의 발현이라고 볼 때, 우리의 생각이 복잡하고 복잡하며 복잡하다. 그래서 맛이 없다.
'단순함'과 '복잡함'. 고수와 중수의 결정적 차이입니다.

"현상은 복잡하고 본질은 단순하다."_아리스토 텔레스

현상을 기획 용어로는 '정보'라고 부릅니다.

즉 기획은 정보를 수집하고 편집하는 '정보의 함수'라고 해도 과언이 아닙니다.

"Too much INFO will kill you."

기획 고수는 통찰력으로 정보를 다룹니다.
그래서 고수의 기획은 심플합니다.

정보는 '기계적 프로세스'가 아닌 '인간의 생각'으로 다루어야 하는 법입니다.

필요한 것이라곤
한 잔의 차와 조명 그리고 음악뿐.
내가 반복해서 외우는 주문은
집중과 단순함이다.
_스티브 잡스

"단순해지고 싶다면 본질로 가라."_스티브 잡스

"본질essence만 남기고 나머지를 다 버리기 위해서는

처음o으로 돌아가라.
원점o에서 대상을 다시 바라보라."

'무인양품muji'의 디자인 책임자인 하라 겐야도
'인포메이션information'과 대비되는 '엑스포메이션exformation'론을 펼치면서,
아는 것들을 모두 버리고 '아무것도 모르는 처음의 상태o'로 돌아가야
완전히 새로운 것이 보인다고 설파합니다.

우리는 기획의 원점,
즉 기획의 ㄱ으로 돌아가
기획을 다시 바라보아야 합니다.

기획의 ㄱ에서 기획의 본질을 다시 보기.
그리고 본질이 아닌 것은 다 버리기.

기획의 ㄱ으로 기획을 다시 바라보세요.
이전과 다르게 보일 겁니다.

기획 = 기회+ㄱ
기획은 'ㄱ'으로 기회를 만드는 일'. '기획은 기회를 (칼처럼 명확하게) 그리는 일'
즉, '오디언스의 마음속에 새로운 기회의 그림을 그리는 일'.

그들이 보았던 것saw은 '기회'였습니다.

"창조적인 사람들은 진짜 창조적인 게 아니라 무언가를 본 것일 뿐이다." _스티브 잡스

그들은 그것이 기회라는 것을 어떻게 알아보았을까요?

비결은 '기회' 뒤에 암호처럼 걸려 있는 'ㄱ'이라는 코드'입니다. 플래닝코드

기획의 목적도 기획의 주체도 기획의 객체도 기획의 내용도 기획의 원리도 모두 '인간'입니다.
기획은 사람의, 사람에 의한, 사람을 위한 아날로그적 습작입니다.

'인간'의 관점에서 기획을 다시 바라보면
본질적이지 않은 군더더기들이 모두 제거되고 '기획의 근본'만 남을 것입니다. 

기획이란, 본질적으로 인간이 더 좋은 가치를 만들고자 의도적으로 어떤 일을 도모하는 
인간 고유의 '문제의식'과 '해결 본능'이 어우러진
'아날로그적, 사고 작업'이라고 할 수 있겠습니다.

우리가 기획력을 '문제해결력'이라고 지칭하는 이유입니다.

인간사 모두 기획이고,
사소한 기획부터 대단위 기획까지
모든 기획의 본질은 다름 아닌

'문제를 해결하는 것'입니다.

기획의 고수들이 복잡한 정보 속에서 '기회'를 알아보는 비결은
P코드(문제 코드) 그리고
S코드(해결 코드) 이 두 개의 통찰 코드를 늘 안경처럼 쓰고 다니기 때문입니다.

그들이 이 '통찰의 안경'으로 보았던 것은 몰스킨, 빨간 신호등, 샐러리맨이 아니라 '기회'였습니다. 해결의 기회

기획 = 기회 + 플래닝코드(문제p 해결s)

기획은 '심플하게 2형식으로' 생각하는 것입니다.

'먼저' 문제를 생각하고
'그다음' 해결을 생각하는 것이지요.

회의를 하든 기획서를 쓰든 프레젠테이션을 하든,
"Problem is           ." 문제점을 2형식으로
"Soiution is           ." 해결책을 2형식으로
심플하게 2형식 문장으로 디자인되어야 합니다.

기획자로서 우리의 문제는 너무 많은 걸 가지고 있다는 것입니다.

기획. 다 덜어내시고 '플래닝코드'만 생각하십시오.
문제1 
해결2
단 2형식입니다.

P코드와 S코드로 사고한다.
PLAY- 사고의 방식
문제와 해결의 틀에 맞추어 생각하라는 것이 아니라
문제와 해결만 남겨두고 마음껏 자유롭게 생각하라는 것.

P코드와 S코드로 회의한다.
PLAY- 회의의 방식
회의실에 모이면 제발 솔루션 아이디어부터 까지 말 것.
먼저 문제의 규정부터 아이데이션할 것.
문제 규정에 공감대가 형성된 후 아이디어를 논할 것.

프로젝트가 시작되는 첫 회의 자리에서 고수는 이렇게 이야기합니다.
"자, 이번 프로젝트의 핵심 문제가 뭘까? 각자 의견 내봐."

모든 해결책의 실마리는
이미 문제 안에 존재하기 때문입니다.

우리를 위협하는 '곰'은 '문제'이지만 동시에 '해결책'의 가능성도 품고 있다는
통찰에 대한 작은 전율일 수 있습니다.

'해결책의 기회'는 다름 아닌 '문제점' 안에 살고 있다는 원리이지요.
'문제'는 이미 '해결의 씨앗'을 품고 있는 기특한 존재입니다.

"나에게 기획을 할 시간이 8시간 주어진다면
6시간을 P코드를 정의하는 데 사용하겠다."

P코드에 75%, S코드에 25%.

전문가는 문제의 규정부터 남다릅니다.
우리가 전문가를 전문가라고 인정하는 것은 사실 그의 '솔루션'이라기보다는
그 솔루션을 만든 '문제 규정'에 있습니다.

히딩크는 문제를 해결했을 뿐만 아니라
목표를 초과달성했죠.

어떻게 그럴 수 있었을까요?
해결책이 히까닥해서?
아니요. 문제를 제대로 규정했기 때문이다.
문제 규정에 75%의 노력과 시간과 열정을 투여했기 때문입니다.

1. 문제는 주어진 것이 아니다. 규정하는 것이다.
2. 문제 규정은 가장 창의력이 필요한 과정이다.
3. 문제 규정은 기획 과정의 가장 핵심적인 부분이다.

"문제의 정의는 문제 해결보다 훨씬 본질적이다." _아인슈타인
"P코드는 S코드보다 훨씬 본질적이다."
"당신이 문제를 어떻게 규정하느냐에 따라
그 문제를 해결할 수도 있고 그렇지 못할 수도 있다."

상식과 용기는 선천적 재능이 아니라 후천적 태도이지요.
그래서 기획력은 '능력'이 아니라 '태도'인 것입니다.

문제를 찾아라.
진짜 문제를 찾아라.
즐겁게 찾아라.

P코드를 찾는 6가지 월리(원리).

Wally 1 ● 점
기획자가 '해결해야 되는 문제'는
현상적인 면이 아니라 원인적인 점입니다.

보이는 문제가 아니라 보이지 않는 문제가 진짜 문제입니다. 

Wally 2 ↓왜

'점'을 찾을 땐 '왜'라는 질문을 던져라.
보이지 않는 문제점을 찾는 가장 심플한 방법이다.
안 찾아지면? 두 번 세 번 '왜'를 던져라.

'P'코드 찾기'는 누가 끈질기게 '왜why'라는 질문으로
깊이 들어가느냐의 게임입니다.
'생각의 체력'이 요구되는 고도의 멘탈 게임입니다.

브랜드에 대한 믿음이 있으면 품질은 따라옵니다.
마치 행복해서 웃는 것이 아니라 웃어서 행복한 것처럼요.

Wally 3 도구

기획 과제와 관련된 각종 정보들의 철저한 파악과 분석 없이는
우리의 슈퍼유전자 '왜'는 작동하지 않습니다.

중요한 건 '빅데이터'가 아니라 '빅사이트'입니다.

'조사 방법은'은 기획 과제에 따라 맞춤식으로
얼마든지 크리에이티브하게 변화무쌍하게 설계될 수 있지요.

당신의 통찰이 먼저입니다.
도구는 그다음입니다.

당신의 통찰로 '가설hypothesis'을 만드세요.
그리고 그 가설을 검증할 수 있는
최적의 도구를 찾으세요. 없으면 만드세요.

우리의 목표는 오로지
진짜 문제,
P코드를 밝히는 것이니까요.

Wally 4 ▽ 놈놈놈
문제의 사실, 문제의 현상, 문제의 본질을 구분하라.
해결할 수 없는 원인도 진짜 문제가 아니다.

개선 가능한 원인이라 하더라도
예산과 기간을 초과하거나 나의 권한을 벗어나는 문제는
사실상 해결이 불가하기 때문입니다.

사실, 현상, 본질
기획자라면 이 세 가지 문제의 메커니즘을 확실히 이해하고 구분할 수 있어야 합니다.

당신의 기획은 어떻습니까?
혹시 '사실과 '현상'을 '본질'과 혼동하는 오류를 범하고 있지는 않은지요.

Wally 5 →변이

'문제'는 그 자체로 '잠재적 해결 과제'입니다.

물음을 통해 문제proplem가 해결 과제project로 환골탈태합니다.

Pro는 Problem을 Project로 변이시킨다는 것.
뒤집어 말하면
Pro는 Project의 원천을 Problem에서 가져온다는 것.
결국 Problem이 핵심이라는 것.

기획의 1형식에서 '문제Problem를 찾는다는 것'은 약점을 찾아 보완하는 식의
소극적 기획을 하자는 것이 아닙니다.

보다 창조적인 해결책을 만들기 위해
초긍정적이고 진취적인 '과제Project 설정 작업'입니다.

토끼의 문제는 '자만심'이었습니다.
그 문제는 기획자에 의해
'자만심 방지 프로젝트'Project로 변이됩니다.

The Problem with most Problem is
not reframing the problem in the first place.
대부분의 문제 규정의 문제는 무엇보다
문제가 재해석되지 않는다는 것이다. _레이 이나모토, AKQA

Wally 6 ↑왜(제곱)

상사에게 과제를 받았는가?
숙제를 할 것인가, 프로젝트를 할 것인가.
프로젝트를 하고 싶다면 이 질문을 던져라.
'이거 왜 해야 하지?'

상사의 모호한 오다는 이른바 '과제의 재해석'이 필요하고
그것은 곧,
우리가 직접 찰떡같이 '문제의 본질problem'을 찾아야 함을 의미합니다.

① problem에서 Project으로의 역변이이자,
② Project에서 problem로의 재변이입니다.

'의자를 만드시오.'

과제를 받으면 즉시 이렇게 질문해봅시다.

왜 의자를 만들어야 하지?
왜 의자는 존재해야 하지?

'의자 만들기 숙제'가
'앉을 것 만들기 프로젝트'로 재해석reframing되었습니다.

'의자를 만들자'는 '나의 관점'이고
'앉을 것을 만들자'는 '상대방의 관점'입니다.

인간은 같은 것이라도 관점perspective에 따라
동기부여motivation가 달라지는 재미있는 존재입니다.

왜↓ 그런 거지?
문제의 본질을 밝히려면
불도저로 끈질기게 파내려가야 합니다.

왜↑ 해야 하지?
문제를 본질을 밝히기 위해서는
헬리콥터 타고 높이 올라가야 합니다.

모두 '2개의 왜great 2whys'로
'문제의 본질'을 찾고
그로 인해 '과제를 재해석'할 수 있었기에
가능했던 것입니다.

당신의 레이더엔 '그것'이 있는가?

'현상적 문제phenomenon'에는 세 가지 유형

'발생적 문제'란 쉽게 말해 '엎질러진 물'입니다.
'탐색형 문제'란 '이게 최선입니까'입니다.
'설정형 문제'란 '내일은 뭐 먹고 살지?'입니다.

즉 가장 큰 문제는
아무 문제도 없다고 생각하는 것입니다.

1등도, 리더도, 세상 제아무리 대단한 것도
문제 없는 것은 하나도 없습니다.

지금 당신 앞에 펼쳐지는 모든 현상을 '문제적 현상'으로 바라보세요.

'문제의식'만 있다면
'쓸데없어 보이는 것'도 '문제'가 될 수 있습니다.
'작은 해프닝'도 '문제'로 보입니다.
'고객의 당연한 습관'도 '문제'로 보입니다.

'현상'이라는 건 그냥 눈에 보이는 것입니다.
'현상'이라는 건 누구에게나 허락됩니다.
하지만 '문제적 현상'이라는 건
그 현상을 문제로 바라보는 이에게만 
허락되는 보석입니다.

안보이면 쪼개서 보라

'고객의 문제'를, '세상의 문제를',
능동적으로, 과감하게
'당신의 문제'로 삼아보세요.

기획의 백미는 선제안입니다.
능동적으로 문제를 찾으세요.
새로운 과제를 창조하세요.

'엎질러진 물'도 다시 보라

'최고의 레이더'는
문제의 유형을 가리지 않고
'모든 문제를 창조적 문제로 포착하는 레이더'인 것이죠.

당신의 초점
1 문제점의 '범위scope'를 조정하라
문제의 범위를 너무 좁게 규정하면 지엽적인 해결책이 나오고
문제점의 범위가 너무 넓으면 두리뭉실한 해결책이 나옵니다.
문제점은 너무 좁지도 너무 없지도 않게 규정하는 것이 포인트입니다.

2 문제점을 '구조화structuralization'하라

"문제점은 '되도록' 하나로 규정하는 것이 좋습니다"

'놈놈놈 메커니즘'으로 '사실적 문제', '현상적 문제', '본질적 문제'를 재점검해보세요.

경영 컨설팅업계의 대가인 오마에 겐이치는
그의 경험상 문제는 반드시 하나로 규정될 수밖에 없다며
그 근본적인 문제점 한 가지를 해결하면
부수적 문제들은 자연스럽게 해결되는 것이라고 말합니다.

가장 핵심이 되는 한 가지 문제점을 중심으로 구조화합니다.

공격수의 부진, 수비 불안, 동기부여 부재, 조직 플레이 약화, 압박 실종

이 중 킹핀은 무엇일까요?
가설을 세우고 하나하나 시뮬레이션을 해보면 됩니다.

공격수가 부진했기 때문에 압박이 실종되고 동기부여가 저하되었으며 수비가 불안해졌다?
말이 되지 않죠. 이런 식으로 하나씩 시뮬레이션을 해보면
보다 근본적인 문제, 킹핀을 찾을 수가 있습니다.

문제가 구조화되지 않으면
기획의 1형식이 복잡해집니다.
기획의 1형식이 복잡해지면
우리의 기획 자체가 복잡해집니다.
맛이 없어집니다.

P코드를 중심으로 문제를 구조화하세요.

3 문제점을 2형식으로 '기술simply description'하라

복잡한 말도 듣는 사람 입장에서 쉽게 디자인하는 사람,
우리는 카피라이터라고 부릅니다.

우리 주변에는 수많은 기획 콘텐츠 사례들이 있죠.
'그 기획 콘텐츠는 어떤 점을 문제로 보았을까?'라고 유추하여
실제로 문제점을 찾아 2형식으로 기술해보세요.

문제를 심플하게 기술하기

당신의 마인드
당신은 머리가 아닌 가슴으로 기획하고 있습니까?

기획은 마음가짐입니다.
진심으로, 아름다운 마음으로, 사랑하는 마음으로
하는 작업입니다.

사랑하면 알게 되고 알게 되면 보이나니,
보이는 것이 그 전과 같지 않으리라. _나의 문화유산 답사기 저자 유홍준 교수

기획자의 사랑과 열정은
월리를 초월합니다.

그것은 곧
'목적의식'이요,
'주인의식'입니다.

그래서 기획력은 능력이 아니라
태도입니다.

'목적의식'으로 기획하라

일부 기업과 기획 고수들은
'목적의식'을 고취합니다.

목표는 '내 관점의 잣대'이고
목적은 '상대방 관점의 잣대'입니다.

6개월 안에 가입자 100만 확보
광고 캠페인 기간 내 브랜드 인지도 60% 달성
3개월 안에 시청률 10% 달성

위와 같이 객관적인 '기간'과 '수준'이 명시되는 것이 '목표'입니다.
내 관점이죠.
반면 '목적'은 당 기획의 명분이요, 이상적인 '지향점'입니다.
타인의 관점입니다.

진정한 기획자는 무언가를 기획할 때
먼저 '목적'을 바라봅니다. 그리고 '목표'는 목적을 추구하여 얻은
'결과'로 바라봅니다.

목표로 기획하는 것과
목적으로 기획하는 것의 결과물은 
격이 다릅니다.

저는 세상의 모든 기획자들이 '목표'를 향한 기획'보다
'목적이 이끄는 기획'을 지향하기를 소망합니다.

교육 전문가인 영국 버밍엄대 린 데이비스Lynn Davies 교수가 말했습니다.

"인간의 의식은 분명한 '목적'을 갖기 전에는
'목표' 달성을 향해 움직이지 않는다."

김영희 PD가 말했습니다.

"<나가수> 기획 당시 목표(목적)한 바가 있었다.
사람들이 더 행복한 꿈을 꾸며 잘 수 있어야 한다는 것이었다.
<나가수>를 보고 시청자들이 열광하며 행복해하는 모습을 보았다.
나는 목표(목적)를 이뤘고 행복하다. 국민들에게 <나가수>는 행복을,
가수들의 노래는 감동을 주었다고 생각한다."

기획자라면
'목적'을 '목표'로 삼으세요.

목표는 '숫자'이지만 목적은 '철학'입니다.
철학이기 때문에, '목적의식'이 투철하면 '열정'과 '용기'가 생기고
그래서 '도전'도 할 수 있는 거죠.

기획은 '목표'보다 '목적'이 먼저이고,
'월리'보다 '사랑'이 먼저입니다.

즉 기획력은
사랑(Passion for people)과 끈기(Penetrate to the core)라는
마인드의 P코드이기도 한 것입니다.

당신의 타고난 잠재력, P코드 월리의 지식, 그리고 목적의식까지,
당신은 이미 뛰어난 기획자가 될 자격을 갖추고 있습니다.
포기하지 말고 불도저처럼 핵심문제를 파고드세요.
헬리콥터를 타고 전체 판도 조망해보세요.
당신은 아마 다른 사람들이 볼 수 없는
P코드를 발견하게 될 것입니다.
그것은 당신만의 관점이 있는
멋진 프로젝트를 만드는 
씨앗이 될 것입니다.

기획의 제2형식
S코드 이야기

P코드를 믿으세요.
그리고 당신을 믿으세요.
동료를 믿으세요.

'정답'은 없습니다
동료들과 함께 풀어가는  '해답'이 존재할 뿐입니다.

아이디어는 우리 생각보다 새롭거나 파격적이지 않습니다.
오히려 너무 새로우면 좋은 아이디어가 될 수 없습니다.

빅아이디어란, 전혀 새로운 뜬금없는 것이 아니라
살짝 낯설면서strange 공감sympathy이 가는 것이지요.
저는 이것을 'S의 해독 코드'라고 부릅니다. decode of S : Strange code & Sympathy code

낯섦과 공감, 이 두 가지 S코드는 '절묘한 균형'을 이루는 것이 관건인 동시에
우리의 아이디어를 평가하는 '냉혹한 가이드라인'이 됩니다.

의외로 고수들은 '낯섦 코드'에 별로 연연하지 않습니다.
'공감 코드'에 집중합니다.

고수들은 '문제 규정', 즉 P코드가
이미 새롭고 낯설기 때문입니다.
규정한 문제에
이미 '낯섦 코드'가 탑재되어 있기 때문입니다.

'새로움'이 목표가 되면 '새로움'은 창조되지 않는 법입니다.

아이디어는 '새로운 것'을 '발상'하는 것이 아니라
'공감되는 것'을 '연상'하는 것입니다.

연상: '하나의 개념'이 '다른 개념'을 불러일으키는 사고입니다.

즉 아이디어란 우리 두뇌에 자극을 주어 '연상을 일으키는 것'에 불과(?)하지요.

Naver forget
        P

아이디어는 발상이 아니라
연상입니다.

P코드를 빗대어 떠올리는 연상입니다.

솔루션 아이디어
저는 '해결한다는 것'은 
'뛰어넘는 것'이라고 생각합니다.

문제를 해결한다는 것은 '해결점'이라는 구름판을 용기 있게 딛고
'문제점'이 내 발아래 보일 정도의 높이만큼 뛰어오르는 것을 의미하지요.

'해결점'은 Project이며, Project의 어원은 '발사하다'입니다.

기획의 프로젝트란
해결점을 딛고 발사하듯이 높이 뛰어올라
문제를 해결하는 행위입니다.

S코드는 P코드의 함수이고,
'문제 규정'은 '아이디어 연상'의 스프링보드가 되는 것이지요.
따라서 좋은 아이디어가 잘 나오지 않는다면 머리를 쥐어뜯기보다
근본적으로 문제 규정이 제대로 되었는지 P코드부터 재점검해보는 것이 순리입니다.

문제를 해결한다는 것은 뛰어오르는 것입니다.

연상을 잘할수록 해결책이 보다 크리에이티브해진다는 월리입니다.

1 공감 코드sympathy : 단순 연상

솔루션 아이디어는 기본적으로 다수가 공감할 수 있는 '단순 연상'에 기반합니다.

원숭이가 백두산까지 '생각보다 높이' 뛰어오른 비결은,
똥구멍(신체)에서 사과(과일)로 점프했기 때문이고,
바나나(과일)에서 기차(탈것)로 점프했기 때문이며,
비행기(탈것)에서 백두산(산)으로 점프했기 때문입니다.

즉 '경계를 초월해서'점프했기 때문
이른바 '탈 카테고리적 연상'입니다.

인간은 경계를 초월한 생각에 더 큰 낯섦과 새로움을 느끼기 때문

기획에서 연상을 할 때는 되도록 카테고리를 초월해서 하는 것이 좋습니다.

기획의 솔루션 아이디어는 '발상'이 아니라 '연상'이고
그 연상의 최고봉은 '메타포'
은유는 우리의 기획 아이디어를 백두산까지 점프하게 대포

은유의 공식은. X=Y

기획에서 말하는 컨셉이란 '솔루션 아이디어'를 간결하게 요약한 것

컨셉의 이름 concept = con(함께공감하는것을)+Cept(잡는 것)

은유든 유추든 비유든, 또 역지사지든
메타포의 핵심은 '닮은꼴 찾아오기'입니다.

창조적인 기획 아이디어를 낸다는 건
누가 누가 '닮지 않은 것'에서 
누가 누가 '닮은 것'을 더 잘 가져오느냐의 게임입니다.

티 안 나게 훔치는 기술
원천 봉쇄, 경계 초월, 뒤섞기

원천봉쇄, 경계초월: '다른 분야'에서 '보이지 않는 원리'를 가져와 훔친 티가 안 나기
눈에 보이지 않는 월리를, 멀리 다른 카테고리에서 가져오기
그것을 뒤섞기

훔치는 것은 남의 아이디어에서 한 가지 요소를 가져와서 또 다른 사람의 아이디어에서
가져온 또 다른 요소와 결합하는 것이다_월리엄 더건(콜롬비아대 경영대학원 교수)

'섞어 연주한다'

결합되는 것들이 서로 이질적일 때 더 큰 시너지를 일으킨다
'훔치고 섞는' 이유 '원천을 숨기기 위해서'

피카소 아비뇽의 처녀들= 마티스의 인생의 행복 + 아프리카 조각상
잡스 아이폰= 전화 +MP3 + 인터넷

융합의 원리는,
아이디어는 '발상'이 아니라
기존에 존재하는 것들을 훔치고 뒤섞는
'연상'이라는 것을 확인시켜줍니다.

훔치세요.
섞으세요.
백두산까지 뛰어오르세요.
당신의 능력을 보여주세요. 제발.

우리가 기획자 윤종신에게 배워야 하는 본질은
'가수 윤동신으로 어떻게 살아갈 수 있을까?'라는 문제의식에서 비롯된
P코드적 사고와 그것을 실천해나가는 열정과 끈기입니다.

기획은 그런 겁니다.
문제를 해결하는 것,
가치를 창조하는 것,
기획자도, 상대방도 모두 행복해지는 것.

기획서를 작성할 때
'쓴다'라고 생각하는 것과 '그린다'라고 생각하는 건
큰 차이가 있습니다.

인간의 행동을 이끌어내는 설득의 달인들은
Why-How-what의 순으로 메시지를 전달한다

애플은 이렇게 프로포즈합니다.
Why-How-what 
"우리가 하는 모든 일은 현실에 도전하기 위함입니다(why).
그리고 우리는 다르게 생각하기의 가치를 믿습니다(why). 그것을 위해 우리는 모든 제품을
유려한 디자인, 편리한 사용법, 사용자 친화적으로 만들죠(How).
그래서 이 훌륭한 컴퓨터가 탄생했습니다(What). 한 대 사실래요?"

기획의 해결책이 무엇인지보다
이 기획을 왜 해야 하는지, 그것은 어떤 문제로 기인한 것인지에 대한
당신의 신념이 더 중요하다는 것입니다.

목적의식(P코드) 명확한 문제(P코드) 해결책(S코드)

프레젠테이션은 '감정이입'
논리보다는 '감정'으로
그래야 평가하거나 딴생각 못하고 내 이야기만 몰입하게 할 수 있다

'감정'으로 내 이야기에 몰입해주는 인간,
우리는 '친구'라고 부릅니다.

사장님이든 고객사든 고객이든 팀장님이든 파트장님이든 동료든
오디언스라면 '전사'가 아닌 '동지'를 원합니다.
가장 훌륭한 프레젠테이션은 아이디어를 파는 것이 아니라
관계를 구축하는 프레젠테이션입니다.

반감을 가지고 있다면 콘텐츠가 좋다고 주장해봤자 별 소용없습니다.
이럴 떈 먼저 반감을 최대한 희석시킬 수 있는
라포rapport(유대 관계) 형성에 중점을 두는 것이 중요합니다.
친구 같은 동질감과 친밀감을 느끼게 하는 것이 포인트입니다.

프레젠테이션은 너와 나, 우리가 함께 얼굴을 맞대고 나누는 대화이기에 지루하면 끝장입니다.
프레젠테이션은 '흥미로운 이야기'를 하는 것입니다.
그래서 프리젠터는 '이야기꾼'입니다.

프레젠테이션은 스토리이고 프리젠터는 작가이며 기획서는 극본입니다.
나 자신이 '(진짜) 작가writer'라고 생각하고
스토리를 그려야 합니다.

기승전결, 발단-전개-위기-절정-결말

오디언스는 초장에 잡지 않으면 끝까지 집중 안합니다.
그들이 첫눈에 몰입할 수 있는 '강력한 이슈의 제기'가 필요합니다.
기획용어로는 '토피카topica'. 말 그대로 '토픽'과 관련된 이슈여야 합니다.

프레젠테이션의 시작은 우리가 지금 이야기 나눌 문제 및 과제와 밀접하게
관련되어 있는 것으로 하는 것이 좋습니다.

스크립트를 쓰세요. 진짜 대화하듯이 '중얼거리며' 쓰세요.

플래닝코드는 당신의 기획을 돕기 위한 도구일 뿐,
프레젠테이션의 주인공은 당신입니다.

프레젠테이션은 '메시지'를 파는 게 아닙니다.
'메신저'인 당신을 파는 것입니다.

"나의 것을 사"가 아니라
"당신의 문제를 이렇게 해결해줄게."

'떨면 지고 설레면 이긴다'
떨림을 설렘으로 바꾸기 위한 최고의 방법은 
'연습'입니다.

프리젠테이션 고수의 비밀 스크립트 꼼꼼히 써서 30번씩 연습하기

기획력은 '재능'이나 '능력'이 아닌 '태도'라는 것을요.

기획은 문제 그리고 해결.

더 깊이 들어갈수록 더 높이 날고,
더 높이 날수록 더 깊이 들어가. _플래닝코드 슬로건

이제 우리는 기획회의를 할 때
"우리가 해결해야 할 문제가 뭐지?"로 시작합니다.

End.